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动态股权分配机制——提成制律所下的计点制探索

归档日期:06-10       文本归类:动态分配      文章编辑:爱尚语录

  新时代,新律师。如果说律师业真有“新物种”存在的话,来自大成律师事务所的律师应该就属于当下“新物种”时代里最典型的那一枚。不仅写作穿透力强大,对股权架构及激励方案设计时刻保持精进,还能在行者记录上屡屡创新,新技术活用,新思想频出。今天,我们一起来看看罗毅的新探索。

  计算机的普及和智能设备的发展,就像撬起地球的那个支点,近十几年来,无数行业被卷入这场轰轰烈烈的变革中,被时代洪流裹挟向前。在享受着越来越便利的生活的同时,不知道各位是不是和我一样,对自己、对这个行业有没有产生过一些焦虑?

  这个时代变化太快了,可法律这个行业还像个孤岛一样,即使岸边潮水涌动,可岛上大部分的人,内心价值观都还停留在上个时代,甚至是上上个时代。不知道是不是因为法律思维本身太过严谨保守,很多法律人完全没意识到外部世界的变化,就简单拒绝接受新思想、新工具、新技术。他们也不会想到,新时代的海水或许即将淹没这座古老而传统的“法律孤岛”。

  当然也有一部分律师感到了这种无时不在的焦虑。但他们明知道世界在变,变得如此之快,互联网+的新思想无孔不入,深入生活、工作的方方面面,却并不知道它怎么变的,也不知道该怎么去迎接它的改变。

  另外一些人则找到了突破口,“无讼”、“icourt”、“法蝉”、“元典”、“青狮”这样的法律互联网公司纷纷涌现,他们用新的视角和技术不停的搅动法律这潭深水,使得律师服务质量要求不断被提高,而简单的知识输出和单体表面服务,已不能满足不断衍伸的客户需求和层出不穷的新问题。传统律师借助信息不对称而取得的资源优势不再凸显,而团队资源整合的优势被不断重现。

  基于这种背景,两年前,我和张杰、宋军发起成立了【股+】,以公司股权为核心业务进行法律服务产品研发。由此,我开始思考,【股+】作为一个法律服务业的团队,该如何改变,才能顺应潮流,符合时代发展趋势。

  外部环境的高速变化,并没有带来律师行业的迭代升级,相对简单初级的运营模式,事实上落后于很多规范化管理的公司。

  能否借鉴其他行业比较成熟的管理模式,在组织(律所或者团队)中推行,这是我在管理团队时不断思索的一个点。最终,在为大量客户进行股权架构设计时,“动态股权分配机制”使我找到了灵感。基于公平和科学的“切蛋糕”模式,我们为客户设计的动态股权分配机制解决了很多团队“人心不齐”、“内耗严重”的问题,也激励了很多客户创业团队人员的积极性,广受好评。

  结合律所和团队实际情况,我们三个人反复沟通,如何才能让团队管理更加科学,既能兼容提成制律所的自由性,又不会因过于“自由”而影响团队稳定性和积极性。终于,我们决定用一种全新的方式去迎接这个新的世界,我把它叫作“提成制律所下的计点制”。

  提成制下,个体不被组织捆绑、自由的特点,使我们得以在提成制律所内不受阻碍地进行团队的计点制。大数据时代的到来,驱使每个行业一体化,包括资源一体化、市场一体化、管理一体化、团队一体化和分配一体化。团队内部“计点制”解决了分配一体化,也就在相当程度上解决其它四个一体化。

  正如那句话,探索不是为了说服,而是为了更好地实践。有这样实践的机会、科学的制度、乐于接受的团队,如此天时地利人和,我开始在团队中全面推行计点制。

  我们团队中的每个人都有自己的定位,合伙人、律师、律师助理、法律工程师在各自的岗位各司其职,明确的岗位职责加上高效的协同配合,让团队的工作进展有条不紊。

  我一直坚信,要让“专业的人做专业的事”,哪怕是全才型律师也有其不擅长的项目,与其像陀螺一样转个不停,不如专攻最擅长的事务,精益求精,不仅节省精力,还能整合团队资源,让大家做自己擅长且喜欢的事。

  就像我们几个合伙人,我善于沟通,也乐于分享和培训,擅长团队管理并专注于股权的项目;我拓展业务时,不用担心自己没有时间精力去消化所获取的资源,在我做非诉业务时,也不用担心我获取的诉讼业务没人接受。而我的搭挡宋军,沉稳内敛,有十几年的公安、法院体制内的工作经验,专业非常扎实,他更擅长专心做案子,尤其是对诉讼案件得心应手。

  而张杰律师则像是我们两个的节拍器,调和着我们另外两个合伙人甚至是整个团队成员之间的关系,推动团队向前发展,而且兼顾着团队大部分的资产重组、并购业务。

  还有我们的无边界团队——专家顾问、城市合伙人,他们在全国范围内为团队提供支持。在写作书籍《穿透股权激励》时,【股+】的北京专家团队安柏静、刘倩律师,通过协作,支持知识团队完成了整本书的编辑。另外,我们还有遍布全国的城市合伙人,比如云南的“八谦股权”团队,福州的“叶志伟律师团队”,目前正在与【股+】进行深度合作。

  解决了分配,现在我们聊聊分工,在我们团队,有做基础知识积累的法律工程师,有配合律师工作的助理,还有分工方向不同的律师、合伙人,而“唯创收论”根本无法科学的考量每个人对于团队的贡献和价值。如果没有合理的分配,人心涣散,团队分崩离析也必不久远。

  而计点制恰恰为我们的分工提供了保障,有了计点制,我们不用担心我们所分配到的工作不能快速变现而影响收入。

  比如,我们团队一直在进行“股权”知识管理体系的搭建,这需要有专人花费大量的时间和精力去搜集、归纳和整理资料,最终输出结果并让整个团队受益。有了计点制后,负责资料整理工作的人,就不用担心自己是为他人做嫁衣,反而会乐于看到团队其他人利用自己的工作成果去创造收益,毕竟团队总体利润上去了,单点价值也会升高,而个人的收益也就随之增加了。

  这样,提成制律所下的计点制,使得我们的团队不仅没有内耗,还促成了高度和谐融洽的团队文化。

  在团队里,每个人都能得到尊重和理解,每个人的困难都能得到大家的帮助。工作上,合伙人以身作则,勤勉精神始终激励着每一位成员,而在工作之余,团队开展了丰富多彩的活动,我们一起骑行,一起马拉松,一起组织去健身房。我们牢记每位成员的生日,订蛋糕、吃生日宴、k歌都使我们找到了朋友和家人的感觉。

  而在平时工作中,团队成员相处时间甚至超过了家人,所以除了是工作团队,我们还必须是朋友团队、家人团队。否则,如果没有一致的价值观和信任基础,不能共享快乐,分担悲伤,团队很难一起携手走下去。

  现在律师组建团队已经成为主流趋势,但是由于没有真正形成一体化,许多律师团队以及律所实际上是以一个或数个“明星人物”为核心,其他人为配角的团队,而客户也往往只认可这几个明星,而非整个团队。

  如果这些明星律师不更多考虑组织的整体发展,反而会积极促进这种“个人英雄”形象在客户心中不断加深。一旦客户认准的某个律师休假、生病甚至跳槽,这个业务在该团队可能就难以为继了,因为客户并没有意识到自己是被整个专业的律师团队服务,而只是信任某个律师。这种情况下,所谓的团队作战也成为了空谈,服务的层次始终还是“个人服务”。

  【股+】的团队设计不同,我们更愿意向客户强调团队整体的服务。我希望客户心里认可的是【股+】,认可的是整个团队为他提供的合理分工、高效协同的专业化团队服务,而不是说认准我罗毅或者张杰、宋军。

  提升组织口碑,进一步扩大整个组织的收益,这也是我未来希望看到的效果。假设,如果有一天,我,或者其他人,因为某种原因离开了这个团体,也丝毫不影响客户对【股+】的信任。

  团队一体化要求我们的业务相互配合,并且各自在某一领域达到深层次的专业化,然后互相支持。

  因此,基于股权为核心的业务体系,我们的诉讼以股权纠纷解决为主,衍生一系列与股权有关的争议解决服务体系。而非诉则分为三大块:包括股权架构设计、股权激励、股权融资,基于这三大项,我们还延伸出其他与股权有关的法律业务,比如“国企混改及员工持股”系列、“公司章程”系列等等。

  为了让更多人知晓并接受动态股权分配机制,我们还在“在行”上开设专家约见通道,只需花很少一点钱,就可以得到整个团队的专业化服务。

  组织的力量可以是无穷的,可以完成个人力量无法完成的目标。以成都为例,正常情况下,一名优秀的律师,经过多年的打拼和积累。年收入可能可以达到百万以上,但要达到千万是很难想象的,而对于组织,这并不是遥不可及的事。

  因此,我们对业务的分组实际上也是在强调合作和配合,共同构建股权一条龙法律服务体系。而计点制的作用,就是鼓励大家通力合作,齐心协力把蛋糕做到最大。这样,最终每个人分得的那一块儿才能更大。

  除了具体的业务,我们还通过知识管理体系搭建和工具协同,把业务中的每一个步骤都形成标准化模版,并最终整合为一套完整的标准化流程。我们使用法蝉、tower、元典进行团队协同,把工作的每一步都记录在上面,让大家能随时了解业务进展;我们使用威科、法信、无讼等进行知识管理和分享;我们还使用processon、幕布、印象笔记等工具帮助搭建流程化、结构化思维。

  哪怕是刚来到团队的新人,只要通过使用工具、结合标准化流程模版,就能将业务完整的走下来,这样的模式符合我们帮助他人、乐于分享的团队精神,利于新人的快速成长。我们不用“养兵千日,用兵一时”,而是使新人立即就能投入战斗,得到最大幅度的提升。

  除了便利新人,我们的成员也将通过知识管理体系将知识进行内化,并最终以多种渠道进行输出,不单是用于处理业务,还可根据知识管理成果进行音频课程、现场培训、出版书籍等产品的研发。这样一来,我们的业务范围扩大,新人的培养成本降低,业绩自然也能够有所提升。这解决了计点制下,业绩如果不逐年增长,单点价值将被稀释的问题。

  在实践探索中,我们也有一些初步的成果,建立了一套符合我们团队实际情况的计点制分配制度,而且【股+】的计点制不同于传统的计点制,有着中国特色,更有【股+】特色。

  不同于传统的计点制需要35岁才能申请成为合伙人,我们认为一个人达到28岁时,已经有了较为成熟的心智,更重要的是在中国经济如此快速发展的大背景下,个体每天的工作和学习时间都更长,完全可以提前申请合伙人。

  没有一项制度是完美无缺的,计点制虽然先进,但也存在一些诸如由于内部不和谐而导致的无效合作、复杂的利益分配方式令人心生疑虑、律师自由度大幅降低、无法从根本上解决偷懒等问题,所以我们认为合伙人的选择必须基于信任并要有相同的价值观。

  这种信任,就像夫妻之间那样的信任。举个例子:2015年我曾去美国呆了大半年,业务基本甩手给团队,对于收益我基本上什么都不知道,可是在我归国后,张杰仍然提醒我,有一部分我不知道的业务可以分红……

  所以这样的信任感可以消除合伙人的各种疑虑和猜忌,让我们更加亲密无间的合作。可以这么说,拥有了信任,计点制的缺点就解决大部分了,而这种信任,当然是建立在共同的价值观之上,价值观不同的人,谈何信任?最终可能导致个人能力越大,对团队造成的伤害越大。

  计点制还有一个要求,就是点数不能像股份那样去继承或者转让,退伙的时候甚至不能变现(退伙时只能分走当期收益)。

  最后,也是基于律师行业的人合性特点。虽然我们强调“类公司”一体化管理,但是毕竟律师的价值就是个体的专业服务和时间,它不像公司股权那样具有资合性,我不希望科学公平的团队计点制最后变成投资方式,那样也违背了我们的初衷。

  确定要实施计点制后,我们把最低点设定 为 6点,最高点设定为100点。在一位授薪律师由薪酬合伙人晋升为权益合伙人的第一年,他所拥有的起始点数就是6点。从起始点开始,每年上涨3点,这是对他在团队持续积累经验和贡献的确认。涨到30点后每年涨5点,直到100点后将不再增长。当然事实上,如果有突出贡献的合伙人,将在当年获得额外奖励性的点数。

  合伙人到了55岁,点数将不升反降,每年大幅下降20点,这被我们称为“金色降落伞”,因为一位律师在执业年龄达到55岁之后,事业发展将步入衰退期,一个合伙人的最高峰的创造力应该在35-50岁间,我们应当把更多的点数让给团队中迅速发展的青壮年律师。

  到了60岁,点数将降低为20点,并且不再下降,这个点数既是团队成员养老的福利,也是对他多年来对团队贡献的回报。这一点也不同于传统计点制,我们觉得55岁就应该开始降点并享受生活,把更多的机会留给年轻人 。

  其次,除了合伙人计点制,我们也为授薪律师建立了一套“有动有静”的薪酬体系:

  “静”为保障性薪酬体系,包括工资、福利和培训等,这部分只升不降,意在保证团队成员生活需要;

  “动”为激励薪酬体系,我们用奖金去激励大家、提高待遇,除此之外,每年的年终奖也是按当年的贡献值来计算,并不论资排辈。比如我们团队一名律师来的较晚,但今年贡献非常大,我们给他的年终奖就超过了另一名来的更早的律师,在这其中最重要的一个考核点就是价值观。

  通过实施这一套计点制,我们团队2017年的业务相对于2016年,实现了成倍的增长。

  团队成功的要素有很多,计点制只是其中之一。但是世界上没有一种体制是完美、可以解决一切问题的,计点制也不可避免。

  当我们想做一个真正成功的团队时,最重要的不是哪种薪酬分配方法,而是合伙人要放下自我,带领团队往一个方向走,达到合众为一的目标。这将是一个长期的探索过程,我也将从中继续学习并不断进行反思,最终实现团队的一体化改革。

  最后,非常感谢天同与icourt的知识分享,我们正是在反复研读天同蒋勇律师关于计点制的分享,以及听了icourt郑玮、王芳律师,还有西同律师事务所的陈浩律师等关于计点制的介绍,才结合【股+】的实际情况做了这一套机制。

  最后还要感谢大成成都分所的包容和支持。在此,我也将团队这套制度分享给大家,希望能激发行业更多人的思考,如果能带给你一点启发,我将不胜荣幸。

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